一个做快消品的客户，前年找我的时候，产品SKU有三百多个。三百多个——你让消费者在他家天猫店里翻，光洗发水就有十二款。老板的执念是"多一个产品多一个卖出去的机会"，但他的财务总监每次看到产品利润表都想哭。

我让财务把三百多个SKU按毛利率排了个序。结果触目惊心：底部30%的产品——九十多个SKU——不仅不赚钱，每卖一件还在亏。因为低毛利产品的生产和物流成本跟高毛利产品差不多，但售价低、退货率高、占库存多。

"这些为什么还在卖？"我问老板。

他说了几个原因：老客户要的、经销商说要搭配着卖的、砍掉怕影响销量。

我说："你有没有算过，你的利润是被这30%的产品吃掉的？"

他没算过。

我们花了三个月做产品结构优化。不是一刀切全砍掉，是一层层筛。

第一层筛"僵尸产品"——过去六个月月均销量不到十件的，直接停掉。这部分占了低毛利产品的四成，砍掉之后对营收影响微乎其微，但库存占用量减少了15%。

第二层筛"吸血产品"——毛利率低于8%且退货率高于5%的，跟经销商沟通替换方案。老客户要的可以用升级版替代，经销商搭配着卖的说实话大部分是经销商自己懒得推广高毛利产品。

第三层最难：筛"感情产品"。有一种洗发水是老板十年前亲自动手做的配方，卖了十几年，月销不过几十瓶，毛利率3%。我说这个必须砍。老板犹豫了整整一个月——这是他创业的起点。最终还是砍了。他说砍完那天晚上失眠了，但第二天去公司发现财务总监在笑——因为仓库腾出了两个货架位。

三个月后结果：砍掉了10%的SKU——三十二个最低毛利的品种——年利润涨了18%。不是因为多卖了多少，是因为不亏的变多了。库存周转快了、仓库租金省了、生产排程简单了、退货处理少了。每砍掉一个低毛利产品，这些隐性成本都释放出来变成了利润。

产品结构优化的本质不是"少卖"，是"精准卖"。把有限的产能、仓储、渠道资源集中在真正贡献利润的产品上，砍掉那些"看起来在卖但其实在亏"的产品。这个逻辑听起来简单，执行起来比上任何一个AI系统都难——因为它需要老板亲手砍自己养大的"孩子"。

但砍完之后你会感谢自己。就像那位老板后来跟我说的："以前看财报只看营收，现在看利润。以前觉得多一个产品多一份安全感，现在知道安全感不来自产品数量，来自产品结构。"

你的产品结构里有没有"看起来在卖但实际在亏"的品种？在公众号对话框告诉我你的行业，我帮你梳理一个产品结构诊断框架。